Quando se fala em construir uma empresa de inteligência artificial no Brasil, a imaginação costuma ir direto para a tecnologia. Para Guilherme Friol, fundador da Vircos, a parte difícil foi outra: resistir à forma mais fácil de ganhar dinheiro com ela. O atalho estava aberto e era tentador. Revender capacidade de nuvem estrangeira, com uma camada fina de serviço por cima, oferecia margem previsível, operação simples e mercado pronto.
Ele decidiu não seguir por ali. Essa, segundo Guilherme Friol, foi a primeira de três decisões que definiram tudo o que veio depois. Nenhuma delas, ele faz questão de pontuar, foi uma decisão técnica. Foram escolhas sobre capital, sobre o que recusar e sobre quem contratar primeiro.
1. Não ser intermediário do que não controla
Revender infraestrutura de terceiros, na leitura do empresário, é um bom negócio até o dia em que o dono da infraestrutura muda as regras. O preço sobe, a política de uso se altera, a jurisdição dos dados vira problema, e a empresa descobre que foi construída sobre uma fundação que pertence a outro, em outro país. Para clientes que lidam com dados sensíveis ou pesquisa de fronteira, avalia ele, isso deixa de ser detalhe e vira risco existencial.
A decisão foi operar infraestrutura própria e adaptável, mesmo sendo o caminho mais caro e mais lento no início. Não por preferência tecnológica, mas por uma leitura de negócio que Guilherme Friol resume de forma direta:
“Quem controla sua infraestrutura e seus dados controla seu futuro. Na prática, a soberania digital deixou de ser um discurso e se tornou o requisito básico para atender organizações que não podiam depender das decisões de terceiros.”
2. Filtrar o cliente antes de fechar o contrato
A segunda decisão custou receita no curto prazo e foi, na avaliação dele, a que mais protegeu a empresa no longo. Guilherme Friol conta que aprendeu a recusar projetos depois de uma reunião comercial que virou ponto de virada. A conversa girava em torno de uma entrega que parecia simples na demonstração, mas que ele sabia que não funcionaria em produção do jeito que o cliente esperava. Saiu dela com uma frase que passou a usar como filtro:
“Robustez não se mede em apresentações. Ela se prova quando a operação está sob pressão e a solução continua funcionando.”
A partir daí, segundo o empresário, passou a separar o cliente que quer resolver um problema daquele que quer apenas levar a palavra inteligência artificial para a próxima reunião de conselho. Ele relata já ter estado diante de quem admitiu, sem rodeios, que buscava IA porque o conselho esperava ouvir aquele termo.
3. Contratar diagnóstico antes de palco
A terceira decisão foi sobre gente, e foi contraintuitiva. Diante da necessidade de montar time, conta Guilherme Friol, a tentação era contratar o perfil de palco, o especialista que impressiona em apresentação. Ele optou pelo oposto: o perfil analítico, que entende o problema antes de propor a solução. Numa empresa de IA, argumenta, o gargalo raramente é quem sabe falar de IA, e sim quem sabe diagnosticar o que o cliente de fato precisa antes de prometer qualquer coisa.
A escolha, segundo ele, mudou a empresa por dentro. O time passou a chegar nas reuniões fazendo as perguntas certas, em vez de trazer respostas prontas, o que na prática separa entregar uma solução que funciona de entregar uma que apenas pareceu boa no slide.
Um fio condutor
Olhando para trás, as três decisões compartilham a mesma lógica, e ela não é técnica. Em cada uma, a pergunta de Guilherme Friol não foi o que dá mais dinheiro agora, mas o que dá mais controle sobre o que vem depois: controle sobre a infraestrutura, sobre a carteira de clientes, sobre a qualidade da entrega. Construir uma empresa de IA no Brasil é possível, conclui o empresário, sem ser a maior nem a mais barata. O que exige é decidir cedo de que lado dessas escolhas se quer estar.