Toda empresa que se firma carrega decisões que o mercado nunca vê. No caso da Vircos, operação brasileira de infraestrutura de inteligência artificial, foram três escolhas tomadas em momentos de pressão, muito antes de a IA virar o assunto que é hoje. Guilherme Friol, fundador da empresa, não costuma tratá-las como histórias de superação. Para ele, foram decisões de negócio que definiram em que tipo de projeto a empresa decidiu trabalhar, e em qual não.
A primeira: recusar o caminho do hype
A tentação mais comum para uma empresa de tecnologia em ascensão é surfar a onda do momento. Quando a inteligência artificial generativa explodiu como tema, a demanda por qualquer coisa com o rótulo de IA disparou. Guilherme Friol conta que a Vircos poderia ter crescido rápido vendendo expectativa, mas optou pelo contrário.
“Parecer é rápido. Funcionar é outra conversa. Decidimos cedo que não queríamos ser uma empresa de hype, e isso significou recusar projeto que só queria a palavra IA no material de marketing”, afirma o empresário.
A decisão teve custo. Recusar trabalho em um mercado aquecido é abrir mão de receita imediata. Mas, segundo Guilherme Friol, foi o que preservou a reputação técnica da empresa em um setor onde promessas não entregues se acumulam. A partir dali, a Vircos passou a filtrar clientes por um critério simples: o projeto precisa funcionar em operação real, não apenas impressionar em demonstração.
A segunda: priorizar infraestrutura, não vitrine
O segundo momento crítico veio de uma escolha de posicionamento. Enquanto boa parte do mercado corria para construir interfaces atraentes e produtos de fácil demonstração, a Vircos decidiu investir na camada que ninguém vê: infraestrutura crítica de processamento. Guilherme Friol defende que confundir interface bonita com inteligência real é um dos erros mais frequentes de quem adota IA.
A aposta em infraestrutura é menos vistosa e mais difícil de explicar para um cliente que quer resultado visível no curto prazo. Houve momentos, admite o fundador, em que a empresa se perguntou se não deveria seguir o caminho mais fácil. A resposta foi manter a apostar no que sustenta a operação quando a IA precisa rodar de verdade, em escala e sob pressão.
A terceira: dizer não ao projeto inviável
A terceira decisão foi a mais dolorosa. A Vircos chegou a ter em mãos projetos tecnicamente viáveis, mas inviáveis na operação: faltava ao cliente dados estruturados, processo ou governança para que a tecnologia funcionasse na prática.
Diante de um conjunto de oportunidades nessa situação, "optamos por concentrar esforço em poucos projetos executáveis a aceitar muitos que falhariam na entrega", resume Guilherme Friol.
Essa recusa consolidou uma tese de negócio que Guilherme Friol carrega até hoje: a de que automação deve reduzir atrito humano, não criar teatro tecnológico. Tecnologia aplicada a um problema mal diagnosticado não resolve, apenas adiciona uma camada cara de complexidade.
O filtro que sobrou
As três decisões têm um fio em comum: todas envolveram dizer não em um momento em que dizer sim seria mais fácil e mais lucrativo no curto prazo. Para Guilherme Friol, foi exatamente esse hábito de recusar o caminho cômodo que transformou a Vircos em uma empresa com clientes exigentes em vez de muitos clientes insatisfeitos.
A lição que ele deixa para outros donos de empresa em construção é menos sobre tecnologia e mais sobre disciplina: em um mercado movido a entusiasmo, a vantagem competitiva muitas vezes está na coragem de recusar o que não se sustenta. As decisões que definiram a Vircos não foram as mais fáceis. Foram as que a empresa teve disciplina para tomar.