Enviar um executivo para comandar uma operação no exterior, abrir um novo mercado ou liderar uma integração pós-aquisição é uma decisão estratégica que exige mais do que aprovação orçamentária. Do ponto de vista contratual, a empresa que estrutura mal esse acordo assume um risco que só se revela depois, no momento em que esse profissional precisa voltar.
É o que observa Giovana Atarasi Jurca, especialista em proteção de carreira, estruturação de contratos de mobilidade internacional e proteção patrimonial de altos executivos. Segundo ela, empresas costumam negociar bem as condições de ida, mas deixam a repatriação sem cláusula nenhuma, como se fosse um detalhe operacional, quando na verdade é o ponto em que a relação entre executivo e empregador fica mais frágil.
Duas legislações, um único vínculo
O executivo expatriado normalmente mantém o contrato com a empresa de origem, mas passa a atuar sob a legislação trabalhista, previdenciária e tributária do país anfitrião. Essa dupla sujeição não se resolve com um contrato genérico adaptado às pressas, e exige negociação explícita de pontos que, se ficarem vagos, expõem tanto o executivo quanto a empresa a disputas futuras.
“Os contratos precisam tratar com clareza de remuneração, benefícios, regime de impostos, cobertura previdenciária, e, principalmente, as condições de retorno”, explica Giovana Atarasi Jurca.
Os pontos que não podem ficar em aberto
Entre as cláusulas que a área de RH e o jurídico devem levar para a mesa de negociação antes de aprovar uma expatriação estão a equalização tributária, que define quem arca com a diferença de carga fiscal entre os dois países, e a cobertura previdenciária, amparada em acordos bilaterais que evitam dupla contribuição e perda de tempo de contribuição. Também é preciso definir como fica o vesting de stock options durante o período no exterior, se o cronograma continua correndo ou se será suspenso, e garantir, com critérios objetivos, a reintegração em posição equivalente de cargo, remuneração e benefícios.
Sem esses parâmetros definidos previamente, a empresa se expõe a um risco que dificilmente aparece na negociação inicial: o de enfrentar questionamentos jurídicos anos depois, quando o executivo retorna sem posição clara.
O custo da informalidade para a política de mobilidade
Grande parte dos problemas nasce de um mesmo hábito corporativo: tratar a expatriação como uma questão pessoal, conduzida caso a caso, em vez de uma política estruturada. Recrutamento por indicação sem critérios objetivos, compensação baseada em tabelas de equivalência raramente revisadas e ausência de avaliação de desempenho específica para quem está fora são práticas que fragilizam a relação entre executivo e empresa, e podem gerar passivos trabalhistas e reputacionais para a companhia.
“O executivo que aceita uma expatriação sem negociar cláusulas específicas de remuneração, regime de impostos, cobertura previdenciária e, principalmente, condições objetivas de repatriação, está transferindo para a empresa todo o poder de decisão sobre o próprio retorno. Isso não deveria ser tratado como confiança, deveria ser tratado como risco contratual evitável”, afirma Giovana Atarasi Jurca.
Para as empresas, o recado é objetivo: uma política de mobilidade internacional bem estruturada, com cláusulas de repatriação negociadas desde o início, reduz disputas futuras e transforma a experiência internacional em um ativo de carreira reconhecido, tanto para o executivo quanto para a organização.