Toda crise produz um tipo de conhecimento que raramente chega ao papel. Quem atuou no campo aprende o que observar primeiro, o que pode ser descartado e como se comunicar sob pressão, mas essa experiência tende a sair da organização junto com as pessoas. É desse tipo de conhecimento que trata a dissertação de mestrado defendida na ESPM pelo capitão Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil do Estado de São Paulo.
O trabalho, orientado pelo professor Sílvio Luís de Vasconcellos, analisou como a Defesa Civil paulista atuou durante as cheias de 2024 no Rio Grande do Sul, operação que Farina acompanhou de perto. Hoje integrando o Grupo NEOeX, consultoria que atua com segurança e gestão de riscos em shopping centers, e capitão da Polícia Militar do Estado de São Paulo, ele leva a reflexão para as empresas, que enfrentam crises de reputação, rupturas na cadeia de suprimentos e incidentes de segurança com o mesmo desafio: decidir antes de ter todas as informações.
Em organizações públicas, em que equipes se renovam e operações de grande porte não acontecem todos os anos, o desafio de preservar esse aprendizado ganha peso. O mesmo vale para empresas que dependem da experiência de poucos profissionais para reagir a imprevistos: quando essas pessoas saem, a memória da última crise vai junto.
Um modelo japonês adaptado aos desastres
O estudo parte do modelo SECI, proposto pelos pesquisadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi para explicar como o conhecimento circula dentro de uma organização. A sigla reúne quatro movimentos: socialização, quando a experiência passa de pessoa para pessoa na prática; externalização, quando ela vira registro; combinação, quando registros diferentes se juntam em algo novo; e internalização, quando o que foi documentado volta a ser habilidade de quem executa. A dissertação propõe uma versão desse modelo adaptada ao contexto de desastres.
Traduzido para a rotina de uma empresa, o ciclo começa quando profissionais experientes atuam lado a lado com os mais novos durante um incidente, segue com o registro do que foi feito, passa pela revisão de protocolos e se completa nos treinamentos e simulações que preparam a equipe para a próxima ocorrência.
Para Farina, é esse acúmulo, feito antes da crise, que permite decidir bem quando a informação ainda é parcial. O preparo começa pela consciência situacional, formulada pela engenheira norte-americana Mica Endsley, ex-cientista-chefe da Força Aérea dos EUA, que envolve perceber o cenário, compreender seu significado e projetar os próximos passos. “Decidir rápido não é decidir no escuro”, afirma. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.”
Aprender sem caçar culpados
Uma etapa sensível é a avaliação depois do episódio. O viés retrospectivo, tendência de considerar previsível um desfecho depois que ele aconteceu, pode transformar a revisão em busca por culpados e desestimular decisões futuras. Por isso, Farina defende que os fatos sejam apurados antes de qualquer responsabilização e que cada crise termine com uma avaliação estruturada. Sobre a correção de rumo, ele afirma: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
A velocidade de resposta tem valor mensurável. O Cost of a Data Breach Report 2026, da IBM com o Ponemon Institute, estima em 247 dias o tempo médio para identificar e conter um vazamento de dados, e os incidentes que passam de 200 dias saem, em média, por US$ 5,65 milhões, ante US$ 4,32 milhões dos contidos antes. Para organizações públicas ou privadas, transformar a experiência de cada crise em conhecimento compartilhado é, nesse sentido, uma forma de ganhar tempo na próxima.